奧的斯電梯品牌擴(kuò)張之亂象
來源：本站 發(fā)布時(shí)間：2014-02-21 17:30:49 點(diǎn)擊次當(dāng)奧的斯電梯在北京地鐵4號(hào)線發(fā)生傷亡事件后，僅不到二周時(shí)間，深圳、上海、南京、大連、廣州又接連出現(xiàn)故障，再次發(fā)生人員傷亡，由此暴露出來的企業(yè)“責(zé)任感”缺失值得反思。奧的斯作為一家美國電梯品牌，現(xiàn)已占據(jù)國家政府采購的壟斷地位，而其對品質(zhì)的懈怠和服務(wù)的缺失，顯然與自己的行業(yè)地位并不相稱。
與之對應(yīng)的，近年來一批民族企業(yè)雖苦練內(nèi)功，絕地反擊，但仍沒能打破外資品牌的壟斷地位，特別是在一些重要政府采購項(xiàng)目里，本土品牌卻非常鮮見。甚至在某些地方政府的招標(biāo)過程中，還做了較明確的等級(jí)劃分，導(dǎo)致大量優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的“國貨”始終競爭不過“洋品牌”。現(xiàn)在，透過“奧的斯事件”政府采購應(yīng)引起警覺，過度依賴外資品牌是否可行需重新審視。
不可否認(rèn)，以往知名洋品牌的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量確實(shí)有優(yōu)勢，而現(xiàn)在很多洋品牌實(shí)際在國內(nèi)貼牌生產(chǎn)，質(zhì)量很難得到保障，且不愿承擔(dān)基本的服務(wù)成本。透過“奧的斯事件”，似乎可以肯定“洋品牌”身上的“品質(zhì)光環(huán)”已悄然褪去。據(jù)媒體披露，自北京4號(hào)線地鐵正式運(yùn)營的3年來，奧的斯廠家對檢修維護(hù)工作重視程度并不高。據(jù)北京質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局張巨明透露：“奧的斯事故原因是其電梯存在設(shè)計(jì)缺陷，與售后維護(hù)保養(yǎng)不到位有關(guān)”奧的斯對認(rèn)定結(jié)果拒絕表態(tài)，但不管其表態(tài)與否，著名企管專家譚小芳老師認(rèn)為，奧的斯電梯事故頻發(fā)與品牌擴(kuò)張過快有密切關(guān)系。
著名企管專家譚小芳老師的觀點(diǎn)如下：首先，事故頻發(fā)的奧的斯電梯旗下電梯品牌雖多，對于企業(yè)管理也會(huì)帶來一些困難，但與其質(zhì)量管理上的雙重標(biāo)準(zhǔn)更有關(guān)系。我們想一下先——自詡“世界最大電梯公司”的奧的斯，為什么給中國提供的產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)故障？其二，奧的斯不惜以各種方式擴(kuò)大市場份額，但內(nèi)控體系卻在膨脹之后與“世界第一電梯品牌”漸行漸遠(yuǎn)，事實(shí)上打著“奧的斯”旗號(hào)的各家公司之間有著本質(zhì)的區(qū)別。
中國市場上的奧的斯、西子奧的斯、快速（EXPRESS）、星瑪（SIGMA）四大品牌均由美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）控股，奧的斯為奧的斯公司原有品牌，北京地鐵事故電梯即為此品牌。快速公司前身是英國品牌，1996年美國聯(lián)合技術(shù)公司將EXPRESS納入奧的斯電梯公司，成其獨(dú)立品牌。1999年LG與奧的斯開始合作，前者旗下樂金（LG）電梯更名為星瑪（SIGMA）電梯。
從最初的北京地鐵四號(hào)線事故，我們知悉了這樣的情況，國內(nèi)很多的電梯，都是不符合規(guī)格的，最普遍性的問題就是，有很多工程為了節(jié)省成本，采用輕型電梯替代重載電梯。而這種削減成本的方式，是造成事故的主要內(nèi)因。而建造過程中的諸多步驟，無一不為其放行，開綠燈，以至于釀成最終的禍果。而對于釀成禍果的這些因素，奧的斯是否應(yīng)該負(fù)上一定的責(zé)任，這個(gè)不言而喻！奧的斯，能否重新恢復(fù)國際電梯巨頭的信譽(yù)地位，在于是否能夠深入了解以人為本的原則。關(guān)乎人生命安全的問題，一點(diǎn)兒都不能疏忽！
不難發(fā)現(xiàn)，奧的斯的膨脹路徑采取的是一種“與當(dāng)?shù)仉娞萜髽I(yè)合資，進(jìn)而控股”的模式，但面對快速擴(kuò)張的市場機(jī)遇，企業(yè)的各項(xiàng)準(zhǔn)備都做好了嗎？恐怕很多企業(yè)是兵馬先行再補(bǔ)糧草的，原因也不難理解——怕錯(cuò)過發(fā)展機(jī)會(huì)。為了爭奪中國市場這塊快速增長的大蛋糕，奧的斯在享有快速增長的高額回報(bào)中擴(kuò)張?zhí)炝恕o疑，奧的斯是全球電梯行業(yè)的領(lǐng)跑者，但遺憾的是，作為中國乃至全球領(lǐng)先者的地位致使奧的斯的領(lǐng)導(dǎo)層忽略了對企業(yè)自身基礎(chǔ)的審視。
收購擴(kuò)張外延式為主的經(jīng)營發(fā)展模式具有高起點(diǎn)，能夠快速獲得資源的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)主要包括資金壓力、龐大的分支會(huì)造成資源配置等企業(yè)經(jīng)營管理上的負(fù)擔(dān)、企業(yè)效率有可能會(huì)受到影響，同時(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌的濃厚度也有可能下滑。伴隨奧的斯公司的迅速膨脹，經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大。尤其是近幾年，高層走馬觀花似的更換使得公司戰(zhàn)略并沒有得到很好的落實(shí)。相比之下，同處電梯市場前列的三菱電梯、日立電梯、通力電梯在中國的發(fā)展要穩(wěn)實(shí)得多。
同屬電梯行業(yè)，日本三菱在國內(nèi)的電梯合資公司是1987年與上海電氣等公司共同投資組建的上海三菱電梯有限公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，上海三菱已成為全球電梯產(chǎn)量最高的單體企業(yè)。芬蘭通力集團(tuán)在國內(nèi)也僅有通力和巨人通力兩個(gè)品牌。2005年2月，通力集團(tuán)與國內(nèi)電梯行業(yè)最大的本土品牌企業(yè)浙江巨人電梯有限公司達(dá)成合資協(xié)議，組建巨人通力電梯有限公司。
奧的斯品牌電梯發(fā)生事故后，一個(gè)明顯的變化是，奧的斯公司旗下各子品牌之間的斗爭越加激烈。“我們做的是西子奧的斯品牌，不是奧的斯品牌。”青島電梯奧的斯銷售有限公司一名經(jīng)理告訴記者，向客戶介紹產(chǎn)品時(shí)，他會(huì)這樣強(qiáng)調(diào)，“兩者雖然都屬奧的斯公司，但是在生產(chǎn)工藝上存在很大的不同。”
魚會(huì)被水嗆死嗎？這種情況是存在的，只要魚下潛深度超過身體所能承受的極限，就會(huì)失去足夠的浮力而下沉溺水。不過少有這么倔強(qiáng)的魚，卻常常有這么信心膨脹的企業(yè)。對那些開始致力于規(guī)模擴(kuò)張的國內(nèi)品牌與國內(nèi)企業(yè)來說，奧的斯的遭遇同樣是個(gè)警示，因?yàn)閷芏嗥髽I(yè)來說，人才和管理的跟進(jìn)總是比規(guī)模的擴(kuò)張要慢一拍。
譚小芳老師甚至懷疑：在奧的斯電梯事故、故障問題的后面，潛藏著奧的斯企業(yè)對零部件供應(yīng)商整體質(zhì)量評(píng)估體系的巨大隱患。奧的斯企業(yè)上上下下——過分追求數(shù)量擴(kuò)張導(dǎo)致質(zhì)量問題的過分?jǐn)U大，因?yàn)橐稽c(diǎn)小瑕疵會(huì)由于越來越復(fù)雜的設(shè)計(jì)和快速增長的數(shù)量而迅速放大并蔓延。譚老師希望通過此次事故，奧的斯吸取的教訓(xùn)應(yīng)該不止一點(diǎn)點(diǎn)，異地?cái)U(kuò)張不能只注重規(guī)模，品牌的培養(yǎng)需要靠品質(zhì)的推動(dòng)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、維護(hù)保養(yǎng)等都是保障安全的重要環(huán)節(jié)，大規(guī)模擴(kuò)張帶來的經(jīng)營管理、資金等各種風(fēng)險(xiǎn)尤其需要注意。看過了奧的斯電梯的案例之后，我們再了解一個(gè)案例吧——誰知道益海嘉里?
誰是中國最大的米面加工企業(yè)?
誰是中國最大的食用油精煉企業(yè)?
誰是中國最大的食用油脂壓榨企業(yè)?
誰是中國最大的小包裝食用油、特種油脂和油脂化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)?
答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨國公司新加坡豐益國際集團(tuán)的下屬子公司，由豐益國際和美國ADM公司共同在中國設(shè)立的外商投資企業(yè)，他們是全世界最大的糧食、食用油及農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商、貿(mào)易商之一，也是中國最大的糧油加工集團(tuán)。從2002年開始，益海嘉里在中國國內(nèi)共整合、兼并了食用油粗煉和精煉廠24家，特殊油脂生產(chǎn)廠5家，灌裝油生產(chǎn)廠20家，大米廠2家，面粉廠5家。完成了從原料到成品的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局，建立了規(guī)模宏大的生產(chǎn)體系和龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，其經(jīng)銷商目前已達(dá)2000多家，遍布中國400個(gè)大中城市。
很多中國人并不知道益海嘉里的戰(zhàn)略布局，甚至連益海嘉里這個(gè)名字都沒聽說過。但是中國人卻不可能不知道“金龍魚”!“金龍魚”食用油正是益海嘉里眾多產(chǎn)品品牌中的一個(gè)。在益海嘉里的產(chǎn)品系列中，包括了“金龍魚”食用油、“金龍魚”大米和“金龍魚”面粉;以及“口福”牌豆奶粉、“元寶”牌大豆油、“胡姬花”牌花生油和調(diào)和油、“香滿園”牌大米、面粉、食用油和谷物等系列產(chǎn)品。幾乎每一個(gè)產(chǎn)品系列都擁有自己獨(dú)立的產(chǎn)品子品牌。
益海嘉里的運(yùn)作模式就是典型的產(chǎn)品品牌運(yùn)營模式，益海嘉里站在終端產(chǎn)品品牌的幕后，以投資公司或集團(tuán)本部為大本營，謀劃產(chǎn)業(yè)鏈格局、控制產(chǎn)業(yè)鏈流程、駕馭產(chǎn)業(yè)鏈資源，從原料加工貿(mào)易到最終產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、從多品牌產(chǎn)品終端到渠道建設(shè)和市場占有，最終占據(jù)行業(yè)寡頭的壟斷地位，打造出一整條產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)優(yōu)勢和競爭壁壘，讓對手無法跨越。
當(dāng)中國眾多的糧油加工企業(yè)還在為是否建立自有品牌而猶豫不決時(shí)，益海嘉里已經(jīng)完成了對中國市場的整體戰(zhàn)略布局。在益海嘉里的戰(zhàn)略規(guī)劃中，品牌只是控制和影響終端消費(fèi)者的基本工具，每個(gè)產(chǎn)品品牌的設(shè)計(jì)和推出都只突顯一個(gè)功能，那就是在不同的細(xì)分市場內(nèi)，打造出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌形象，并以此形成對各個(gè)環(huán)節(jié)競爭對手的狙擊和防御。
益海嘉里與奧的斯電梯的品牌擴(kuò)張模式的不同之處在于：“金龍魚”等產(chǎn)品品牌是為益海嘉里的整體戰(zhàn)略服務(wù)的，它們在各自不同的市場領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著引導(dǎo)消費(fèi)者、保持領(lǐng)導(dǎo)者形象和抵御競爭對手的功效;而“奧的斯”的品牌擴(kuò)張卻是建立在泛品牌的理念前提之下，去沖擊或試圖影響不同市場、不同領(lǐng)域的消費(fèi)者。顯然，奧的斯的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略是混亂的、思路是模糊的。
我們都知道，利用品牌優(yōu)勢，延長或擴(kuò)充產(chǎn)品線，不僅可以節(jié)省資源，使新開發(fā)的產(chǎn)品能迅速地被市場認(rèn)知，還可以通過不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品在市場生動(dòng)化的組合上給品牌更強(qiáng)有力的支持，使品牌的支撐體系強(qiáng)大起來。但是，如果在品牌還未得到認(rèn)知或者品牌的賣相并不高的情況下，就過早地品牌擴(kuò)張，這時(shí)產(chǎn)生的負(fù)面作用可能會(huì)更大。
我知道這樣一件事情，有一種婦女保健產(chǎn)品是區(qū)域性品牌，在華東地區(qū)的品牌知名度很高，在西南地區(qū)的美譽(yù)度較好，在華南地區(qū)的品牌知名度與美譽(yù)度都不如以上兩個(gè)地區(qū)，但兩項(xiàng)綜合起來要比以上兩個(gè)地區(qū)強(qiáng)。在華東地區(qū)，有人利用此種產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢開始生產(chǎn)女性化妝品，結(jié)果在這個(gè)區(qū)域沒有賣起來。這到底是什么原因呢？經(jīng)過調(diào)查結(jié)果顯示，大家不相信這個(gè)品牌的化妝品一定會(huì)好。不過，奇怪的是，選擇在華南地區(qū)生產(chǎn)同品牌的女性化妝品，結(jié)果與
